Schon in den 50er Jahren hat Peter F. Drucker den Managementansatz „Führen über Ziele“ erstmals publiziert und im Laufe der 60er und 70er Jahre weiterentwickelt. Bis heute ist dieser Ansatz in vielen Unternehmen die vorherrschende Methode, wie Führungskräfte und Mitarbeiter interagieren.
Nimmt man den Ansatz von Drucker ernst, müsste im Unternehmen jährlich ein Strategieprozess stattfinden, aus der ersten Phase sollten sich die strategischen Ziele der nächsten 5 – 10 Jahre ergeben. Diese werden dann auf alle Organisationsebenen bis auf die Mitarbeiter-Ebene heruntergebrochen, und die operativen Ziele jeder Einheit daraus abgeleitet. Das Tagesgeschäft sollte an dieser Zielepyramide ausgerichtet werden. Auf Basis dieser Zielkaskade entwickelt dann jeder Bereich verschiedene Strategien zur Zielerreichung, die von der obersten Ebene verabschiedet werden, und damit operativ in die Obhut der jeweiligen Bereichsleiter übergeben werden.
Als Führungskraft bedeutet das, mit jedem einzelnen Mitarbeiter mindestens einmal jährlich ein Zielvereinbarungsgespräch zu führen.
Zielvereinbarungsgespräche:
Diese sollte am Beginn des Wirtschaftsjahres stattfinden, und haben dem Zweck, mit dem Mitarbeiter festzulegen, wie sein Beitrag zur Erreichung der Unternehmensziele ist. Je klarer diese Ziele festgelegt werden, desto leichter ist es am Ende des Jahres, den Grad der Zielerreichung zu messen. Da sehr oft auch Gehaltsbestandteile von der Zielerreichung abhängen, ist es wesentlich, die Definition der Ziele so klar wie möglich für beide Seiten durchzuführen. Sollten sich die vereinbarten Ziele im Laufe des Jahres ändern, ist es wichtig, diese geänderten Ziele in der Zielvereinbarung zwischen Mitarbeiter und Führungskraft festzuhalten. Sind die Ziele eher kurzfristig, empfehlen wir nach Zielerreichung ein „Zwischen-Review“ durchzuführen, um für das Jahresgespräch das Teilergebnis zeitnah zu dokumentieren.
Im Rahmen der Zielvereinbarung auf Mitarbeiterebene sollten jeweils inhaltliche/Prozess-Ziele und persönliche Entwicklungsziele vereinbart werden. Insgesamt empfehlen wird die Anzahl der Ziele eher klein zu halten (nicht mehr als 1-3 pro Kategorie), diese aber so gut zu definieren, dass sie für den Mitarbeiter nachvollziehbar und erreichbar sind.
Ziel- und Leistungsüberprüfungsgespräche:
Unterjährig sollten zwischen Mitarbeiter und Führungskraft regelmäßige Vier-Augengespräche stattfinden, die den Zweck haben, die Ziele aus der Zielvereinbarung am „Radar“ von beiden Seiten zu halten, und sicherzustellen, dass diese Ziele nicht dem operativen Tagesgeschäft zum Opfer fallen. Die Führungskraft agiert während dieser Gespräche beratend, coachend, bzw. korrigierend, wenn die Zielerreichung in Gefahr ist. Der Mitarbeiter hat die Möglichkeit, seine Fortschritte darzulegen, sich Feedback zu holen, bzw. Rat wenn er bei dem einen oder anderen Thema „ansteht“.
Mitarbeiterbeurteilung:
Das Beurteilungsgespräch dient dazu, den Mitarbeiter in Bezug auf seine persönliche Entwicklung (persönliche Ziele) und in Bezug auf seine Leistung (inhaltliche und Prozess-Ziele) zu beurteilen. Diese Beurteilung wird in Unternehmen sehr unterschiedlich genutzt. In einigen Fällen dient die Mitarbeiterbeurteilung zur Festlegung von Provisionen, oder als Basis für die Auszahlung von variablen Gehaltsbestandteilen. In diesem Fall liegt natürlich eine möglichst hohe Ziel-(über)-erreichung massiv im Interesse des Mitarbeiters. Gleichzeitig ist es für die Organisationshygiene sehr wichtig, ein transparentes System zu haben, das die Zieleinschätzung möglichst objektiv gestaltet. Je weniger klar die Ziele formuliert sind, desto öfter kommt es zu unterschiedlichen Sichtweisen zwischen Führungskräften und Mitarbeitern und damit manchmal zu hohem Konfliktpotential.
Wir empfehlen für dieses Thema darauf zu achten, bei der Zieldefinition möglichst klare und eindeutige Kriterien festzulegen, ebenso einen klaren Zweck, sodass objektiv messbar ist, ob das Ziel erreicht wurde oder nicht. Auch bei sogenannten weichen Zielen ist das möglich. Wir differenzieren zum Beispiel Wissen-Bewusstsein-Fähigkeit-Stärke durch beobachtbare Verhaltensanker im Rahmen der Kriterien, wenn die Coverdale „Zielscheibe“ benutzt wird.
Mitarbeiter-Fördergespräch:
Jede Führungskraft ist auch gleichzeitig Personalentwickler für seine Mitarbeiter. Als Führungskraft sollte man sicherstellen, dass die Mitarbeiter die notwendigen Fähigkeiten zur Ausführung Ihrer Aufgabe haben. Diese können durch Training oder Coaching on the Job erworben werden. Die Führungskraft sollte auch potentielle Talente erkennen, und diesen eine Weiterqualifizierung innerhalb des Unternehmens ermöglichen um wirklich gute Leute längerfristig ans Unternehmen zu binden. In den letzten Jahren finden Karrierepfad-Modelle immer weiter Verbreitung, die genau dafür sehr hilfreich sind. (Fachkarriere, Projekt- oder Führungskarriere).
Sehr häufig werden die drei genannten Gesprächstypen als „Systematische Mitarbeitergespräch“ oder als „Jahresgespräch“ zusammengefasst.
Rein organisatorisch bietet sich die Kombination der drei genannten Gespräche zu einem „großen“ Mitarbeitergespräch an. Mindestens einmal im Jahr braucht es eine Zielüberprüfung der Vorjahresziele, die Vereinbarung der neuen Jahresziele und die Möglichkeit für den Mitarbeiter persönliche Entwicklungsziele und Wünsche mit dem Vorgesetzen zu erörtern.
Das Jahresgespräch wird in vielen Organisationen aber noch durch zusätzliche Aspekte erweitert, die neuen Entwicklungen im Führungsverhalten Rechnung tragen:
- Gegenseitiges Feedback:
Zweck dieses Gesprächsteils ist es, sich eine Rückmeldung zu holen, wie die jeweils andere Seite auf einen selbst in der Zusammenarbeit gewirkt hat. Seitens der Führungskraft ist es relativ schwierig, „sauberes“ Feedback zu geben, da die Fähigkeit „Zusammenzuarbeiten“ etwas ist, was eine Führungskraft im Rahmen der Mitarbeiter-Beurteilung bewerten wird, und damit mutiert das gut gemeinte „Feedback“ sehr oft zu Kritik, die seitens der Mitarbeiter dann nur sehr ungern „genommen“ wird. Auch für einen Mitarbeiter ist es schwierig, einer Führungskraft ein Feedback auf die Zusammenarbeit zu geben, ohne dabei bewertend zu sein. Damit Feedback richtig ankommt – gemeint ist „richtiges“ Feedback immer als Geschenk, braucht es unseres Erachtens einen anderen Rahmen. Z.B. eine Coaching Situation, mit einem selbstgesteckten Ziel des Mitarbeiters. - Eine „Aufwärtsbeurteilung“ der Führungskraft:
Auch das ist ein eher neuer Aspekt im Jahresgespräch und soll dem Vorgesetzten die Möglichkeit eines Selbstbild/Fremdbild Abgleichs zu geben. Wenn diese Beurteilung nicht anonym im Rahmen eines 360 Grad Feedbacks möglich ist, haben viele Mitarbeiter Bedenken, offen eine Beurteilung abzugeben, vor allem, wenn diese nicht positiv ausfällt. - Passung mit den Unternehmenswerten oder Führungsleitlinien:
Dieses Thema wird oft dazu genutzt, um diese beiden Themen besser in den Köpfen der Mitarbeiter zu verankern, in dem sie „zum Thema“ gemacht werden. Unsere Erfahrung ist, wenn das leitlinienkonforme Führungsverhalten ein persönliches Ziel ist, und die Verhaltensanker sauber definiert sind, ist auch dieses Thema als „strategisches“ Ziel gut messbar. Wertekonformes Verhalten (v.a. für Mitarbeiter) benötigt ebenfalls eine klare Definition von Verhaltensankern, wenn das Thema wirklich messbar in der Organisation verankert werden soll. Ein allgemein gehaltenes „Darüber reden“ führt bei den Mitarbeiter eher zu Unmut.
Klassische Mitarbeitergespräche sind aus dem Unternehmensalltag nicht mehr wegzudenken. Sie ersetzen aber keinesfalls den regelmäßigen Austausch zwischen Führungskräften und Mitarbeitern über operative Fragestellungen, sowie Fragen der Zusammenarbeit. Für Personalabteilungen ist es wichtig, das hinter dem Thema Leistungsbeurteilung ein sauber aufgesetzter Prozess im Unternehmen etabliert ist, der die Fristen der Durchführung dieser Gespräche, die administrativen Aspekte wie: wo werden die Formulare aufbewahrt, wer bekommt welche Teile, wer bekommt Einsicht etc. geregelt sind. Wenn im Unternehmen ein Betriebsrat etabliert ist, muss auch dieser in die Etablierung von Mitarbeitergesprächen eingebunden werden.
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