Kompetenzmanagement  – der Teufel liegt im Detail

Wir haben uns in den letzten Monaten sehr intensiv mit den verschiedenen Facetten von Kompetenzmanagement beschäftigt und sind immer wieder über eine ähnliche Situation gestolpert:

Die Personalabteilung bzw. die verschiedenen Fachabteilungen verstehen unter Kompetenzen teilweise vollkommen unterschiedliche Dinge. Das hat uns veranlasst, unseren Zugang zum Thema Kompetenzmanagement klar strukturiert zusammenzufassen.

Was wir unter Kompetenzen verstehen

Wir folgen der Definition von KODE® (Kompetenz-Diagnostik-Entwicklung):

„Kompetenzen sind Handlungsvoraussetzungen, sich in neuen, offenen, unüberschaubaren
und dynamischen Situationen zurechtzufinden und aktiv zu handeln. Sie schließen Wissen, Qualifikationen, Werte und Normen ein und versetzen sie in ein verfügbares Setting“

Prof. Dr. Volker Heyse

Als Kompetenz wird die Fähigkeit bezeichnet, Wissen und Können so zu verbinden, dass berufsbezogene Aufgaben den Anforderungen gemäß selbstständig, eigenverantwortlich und situationsgerecht zu bewältigen sind.

Kompetente Menschen zeichnen sich dadurch aus, auf Grundlage von Wissen, Fertigkeiten und Fähigkeiten auch in neuen, offenen, unüberschaubaren und dynamischen Situationen selbstorganisiert und zielorientiert zu handeln.

Kode® arbeitet mit einem Set von 64 Einzelkompetenzen, die jeweils über 4 beobachtbare Handlungsanker beschrieben sind. Diese Handlungsanker können auch trainiert und so gestärkt werden.

Was wir nicht als Kompetenzen bezeichnen

Fachliche Fertigkeiten, die Mitarbeitende im Laufe ihrer Berufslaufbahn erwerben. Dazu zählen zum Beispiel:

• regelmäßige Schulungen, um bestimmte Maschinen bedienen zu können.
• Projektmanagement-Zertifizierungen
• Fachliche Fähigkeiten – z. B. bestimmte Module einer Software zu beherrschen, bestimmte Dienstleistungen erbringen zu können, Produktionsabläufe zu beherrschen etc.

Wenn es darum geht, in einer Organisation Kompetenzmanagement einzuführen, treffen diese unterschiedlichen Sichtweisen, was Kompetenzen sind, aufeinander, und zumeist wird das Thema innerhalb kürzester Zeit sehr komplex.

Einerseits stellt das Abbilden der Kompetenzen in einem IT-System oft eine Herausforderung dar, andererseits lassen sich die verschiedenen Aspekte von Kompetenz auch nur schwer „verheiraten“.

Unser Learning aus verschiedenen Projekten, in denen es darum ging, Kompetenzmanagement einzuführen, ist, dass zwischen den beteiligten Parteien genau geklärt werden muss, welchen Zweck sie verfolgen, welchen Nutzen das Kompetenzmanagement bringen soll und welche Personen an diesem Projekt mitarbeiten werden.

Verschiedene Zwecke, die uns immer wieder genannt werden:

• Genaue Übersicht über regelmäßig zu wiederholende Unterweisungen, Trainings und Schulungen für die Schulungsadministration bzw. für Audits
• Übersicht, welche/r Mitarbeitende über welche fachlichen Fertigkeiten verfügt für die Einsatzplanung, vor allem, wenn mehrere Standorte betroffen sind.
• Im Rahmen von Führung und Mitarbeiter*innen-Entwicklung wissen, welche Weiterentwicklungsschritte Mitarbeitende im Rahmen von Personalentwicklung in Bezug auf ihre Rolle machen, welche Maßnahmen organisiert werden und wie die Wirksamkeit dieser Schritte kontrolliert wird.
• Mitarbeitenden im Rahmen eines Gehaltsmodells so einstufen, dass diese fair eingestuft sind, im Vergleich zu anderen Personen, die die gleiche Rolle innehaben, also Vergleichbarkeit von Rollenträger*innen in Bezug auf ihre Kompetenzen zu entwickeln.

Basierend auf den unterschiedlichen Zwecken raten wir auch, diese unterschiedlichen Anforderungen getrennt zu betrachten und dem jeweiligen Zweck entsprechend zu bearbeiten.