CASE STUDY TRANSFORMATION LAB

Transformation ist zur Zeit in vielen Organisationen aktuell. Warum lehrt gerade dieses Thema sogar gestandene Führungskräfte und CEOs das Fürchten?

2018 fanden bei Coverdale Österreich mehrere erfolgreiche Transformation Labs statt.

In unserem Transformation Lab haben wir gemeinsam mit unseren Teilnehmern, jeweils aus verschiedenen Organisationen, darauf Antworten gesucht und Wege definiert, wie man an einen Transformationsprozess herangehen kann und sich mit der Situation, dass der momentane Zustand „enden wollenden“ Erfolg bringt, aber der Zukünftige sich möglicherweise noch nicht am Horizont abzeichnet, anfreunden kann.

Die Ausgangslage:

Manche Organisationen – durchaus erfolgreiche, haben es jahrzehntelang geschafft, sich weiterzuentwickeln und zu wachsen, manches Mal auch sehr schnell. Eine Jubelmeldung über das „beste Jahr in der Geschichte des Unternehmens“ löst die Nächste ab. Das Unternehmen erscheint lange Zeit unschlagbar. Bis sich das Umfeld und der Kontext so rasch verändern, dass die bekannten Wege zur Entwicklung und zum Wachstum einfach nicht mehr funktionieren. Die Organisation ist an der Transformationsschwelle angelangt.

Ein Kennzeichen dieser Schwelle ist es, dass die Menschen in der Organisation nicht in der Lage sind, zu sehen, was hinter dieser Barriere liegt. Manche können nicht mal daran glauben, dass es hinter dieser Barriere überhaupt noch irgendetwas gibt. Organisationen, die an dieser Schwelle angelangt sind, können durch folgende Muster und Symptome identifiziert werden:

• Unkoordinierte, chaotische Aktionen:
  Die Menschen in der Organisation versuchen, irgendwie mit der neuen Situation umzugehen. Jeder versucht es auf seine Art und versucht, die „Verhinderer“ zu überrollen.
• Die Suche nach Schuldigen:
  Solange es keinen Ausweg gibt, fühlt es sich meistens besser an, zu wissen, wer das Dilemma verursacht hat. Die anderen sind immer schuld, egal wer. Damit verschärft sich auch der Ton im Unternehmen und Konflikte nehmen zu.
• Die bisherigen Muster verstärken sich:
  Das, was bisher funktioniert hat, wird massiv verstärkt. Zum Beispiel: Ein stark kennzahlengeführter Topmanager versucht, in einer Situation, die nicht vorhersagbar ist, über noch mehr Kennzahlen Vorhersagen zu treffen. Diese Kennzahlen geben kurzfristig eine trügerische Sicherheit. Durch immer mehr Kontrolle versucht er dann, den Überblick zu bewahren, was zum Scheitern verurteilt ist.
• Verstecken und Ignorieren:
  Menschen erkennen meist schnell ihre Machtlosigkeit in dieser Situation. Manche neigen dann dazu, den Kopf in den Sand zu stecken und darauf zu hoffen, dass diese Situation sich irgendwie von selbst löst.
• Zurückfallen in alte Muster:
  Manches Mal beginnt man, sich auf die eigenen Wurzeln zu besinnen und versucht alles selbst zu machen oder immer mehr Kontrolle in den eigenen Bereich zu holen, um den Überblick zu behalten, sozusagen zurück in die Steinzeit.

Wenn diese Strategien in einer Organisation zu lange zur Anwendung kommen, stellt sich schnell das Gefühl von Hoffnungslosigkeit, Machtlosigkeit und Energieverlust ein. Man hat das Gefühl, einfach nicht mehr zu können. Burn Outs nehmen zu und viele Menschen verlassen auch das Unternehmen.

In unserem Workshop haben die Teilnehmer ihre eigene Organisation oder Organisationseinheit mit Hilfe von einigen Leitfragen analysiert und gemeinsam in Kleingruppen Symptome gesucht, die darauf hindeuten, dass die Transformationsschwelle erreicht ist.

In einem zweiten Schritt haben die Teilnehmer dann gemeinsam überlegt, wo die Stellschrauben liegen, um einen Transformationsprozess erfolgreich zu machen.

Dabei wurde sichtbar, dass folgende Aspekte einen großen Einfluss auf den Erfolg eines Transformationsprojektes haben:

• Eine neue Richtung: Vision / Strategie
  Wo sehen wir als Organisation den zukünftigen Unternehmenszweck?
• Struktur:
  Wie muss sich die Organisation aufstellen, um schneller zu werden, Komplexität zu verringern, besser am Kunden zu arbeiten etc.? Wieviel Hierarchie muss sein? Wie verhindert man „Silodenken“?
• Abläufe:
  Wie wird es möglich, neue Dinge auszuprobieren, in Form von Hypothesen zu arbeiten, Experimente aufzusetzen, herauszufinden, was funktioniert, wofür es Energie gibt und wie man gemeinsam wieder Fahrt aufnehmen kann?
• Führung:
  Wie sieht die Führung der Zukunft aus? Verteilte Führungsaufgaben? Neue Zusammenarbeitsmodelle, virtuelle Teams, selbstorganisierte Teams….
• HR:
  Welche Rolle übernimmt HR als Sparringspartner der Führungskräfte?
  Wie kann man die Kompetenzen der Mitarbeiter so entwickeln, dass sie in unklaren Umständen möglichst erfolgreich zusammenarbeiten und Führung einen möglichst guten Rahmen bietet?
• Kultur
  Wie kann man der Organisation wieder Energie zuführen?
  Welche Spielregeln braucht es, um den „Energieverlust“ zu stoppen?
  Wie kann man über komplementäre Stärken einer Organisation, wie z. B. hohe Innovationsfähigkeit versus Kosteneffizienz, wieder zu einer gemeinsamen Ausrichtung kommen? Wie kann man disruptives Denken und neue Formen der Zusammenarbeit fördern?

Auf Basis dieser Erkenntnisse hat dann jedes Kleinteam überlegt, mit welchen Ideen und Möglichkeiten sie in ihrem Einflussbereich die auf sie wartenden Transformationsprozesse entweder treiben oder gut begleiten können.

Methodisch griffen wir dabei auf Effectuation zurück, was vor allem in Situationen, in denen es keine klaren Ziele gibt, eine sehr gute Möglichkeit ist, sehr frei zu denken und neue Lösungen zu entwickeln, die als Experimente manchmal auch zu sehr schnellen kleinen „Wins“ führen können. Die meisten Teilnehmer gingen mit sehr konkreten Ideen und Umsetzungsplänen in der Tasche nach Hause.

Die Konstellation der Teilnehmer aus unterschiedlichen Unternehmen war dem „offenen“ Modus geschuldet. In diesem Rahmen war es hilfreich, unterschiedliche Perspektiven zu hören. Das ist aber unserer Meinung nach keine Voraussetzung dafür, dass dieser Workshop erfolgreich ist.

Die oben genannten Fragestellungen lassen sich im Rahmen eines Transformation Labs auch inhouse im Unternehmen effektiv bearbeiten.

Neugierig geworden? Für Rückfragen stehen wir Ihnen gerne zur Verfügung.

Diese Case Study stellte Ihnen Mag. Birgit Fischer-Sitzwohl zur Verfügung.