Change Management

Im ersten Artikel der Serie rund um das Thema Veränderungen haben wir uns mit dem Thema „Kontinuierlicher Veränderungsprozess“ beschäftigt https://www.coverdale.at/kontinuierlicher-verbesserungsprozess-kvp/

In diesem Artikel widmen wir uns dem klassischen Thema „Change Management“.

Begriffsdefinition:

Wir definieren Change Management als Veränderungsprozesse mit klar definierten Zielen. In den meisten Fällen werden diese Initiativen vom Management initiiert und, mit mehr oder weniger Beteiligung der Mitarbeitenden, umgesetzt. Sie zielen in der Regel nicht auf eine vollständige Veränderung der Organisation ab.

Klassische Change Modelle:

Betrachtet man das Thema Veränderung aus Sicht des klassischen Change Managements, gibt es einige bekannte Modelle. Um nur zwei Beispiele zu nennen: Das Modell von Levine und das Modell von Kotter. Beide Modelle wurden in einer Zeit entwickelt, in der man Change sehr oft als eine heftige Veränderung in einem sonst stabilen Umfeld betrachtet hat. Zumeist wurde Change vom Management “verordnet” und von Mitarbeitenden mit mehr oder weniger Widerstand umgesetzt.

Diese Zugänge zum Thema Veränderungsmanagement sind unserer Ansicht nach ziemlich veraltet.

Die größten Änderungen zur Sicht der klassischen Change Ansätze sind:

• Veränderung kommt nicht mehr nur “von oben”.
• Komplexität erfordert eine experimentierende Haltung, schnelles zyklisches Arbeiten und die Bereitschaft, Ideen, die nicht zukunftsfähig sind, schnell wieder fallen zu lassen.
• Große Veränderungen führen meist dazu, dass Organisationen am Ende der Veränderung nicht mehr so aussehen wie vorher. In diesen Fällen sprechen wir von Transformation.

Moderne Ansätze zum Managen von Veränderungen:

Veränderungsprozesse sind in Organisationen eher nicht mehr die Ausnahme, sondern oft ein Dauerzustand. Die InitiatorInnen der Veränderung müssen nicht mehr unbedingt aus dem Topmanagement kommen, sondern Interventionen können auch aus einzelnen Organisationseinheiten gesteuert werden.

Je größer die Veränderung ist, die ansteht, desto wichtiger ist es dabei, auf ein hohe Beteiligung der Mitarbeitenden zu achten. Einerseits ist es wichtig, strukturiert vorzugehen, um den Mitarbeitenden Orientierung zu geben, andererseits ist hohe Flexibilität gefordert, den Prozess laufend zu adaptieren und auf akute Einflüsse konstruktiv zu reagieren – diese eher als Chance denn als Störung zu betrachten.

• Initialisierung einer Veränderung:
  AuftraggeberIn muss nicht unbedingt die oberste Führungsebene sein. Eine Koalition aus denjenigen, die diese Veränderung befürworten, kann ebenfalls erfolgreich sein, vor allem in den Organisationen, die einen gewissen Grad an Selbstorganisation, z. B. in Form von agilen Zusammenarbeitssettings, aufweisen.
• Die Gruppe, die den gesamten Prozess steuern wird, sollte sich Zeit nehmen, als Team zusammenzuwachsen, ein gemeinsames Zielbild zu entwickeln, und die Methoden sowie die Veränderungsarchitektur zu planen:
  Ein zyklisches Vorgehen, mit dem Fokus einerseits auf das Ergebnis, das man sich für den jeweiligen Schritt vorgenommen hat. Andererseits sollte der Prozess, wie die Veränderung gemanagt wird, gewährleisten, dass auf plötzlich auftretende Einflüsse und veränderte Rahmenbedingungen schnell reagiert werden kann.
• Wichtig ist im nächsten Schritt, MitstreiterInnen in der Organisation zu gewinnen, die sich an der Umsetzung beteiligen wollen und einen Nutzen darin sehen. Überzeugte Mitstreitende sind die beste Werbung, die es gibt. Diese können helfen, die KollegInnen im eigenen Umfeld über die anstehende Initiative zu informieren, und die Möglichkeiten zur Mitgestaltung sichtbar machen. Je transparenter dieser Prozess abläuft, desto besser.
• Sobald der Veränderungszug zu rollen beginnt, werden erste Maßnahmen umgesetzt. Je schneller man etwas von der Veränderung “sehen” und “angreifen” kann, desto schneller kann man auch feststellen, was funktioniert und was nicht. Je schneller die Maßnahme reflektiert wird, desto schneller können kleine Anpassungen vorgenommen werden, um den Weg zu korrigieren.
• Je klarer die Richtung ist, je deutlicher das Ziel wird, desto mehr kann stabiler geplant und abgearbeitet werden. Auch wenn die Volatilität im Laufe des Projektes wahrscheinlich abnimmt und immer weniger Kurskorrekturen erforderlich sein werden, ist es wichtig, auch in der “Umsetzung Phase” weiterhin zyklisch zu arbeiten, um weiterhin zu lernen und sich weiterzuentwickeln.
• Zumeist ist das Ende einer größeren Veränderungsinitiative bereits der Beginn einer neuen Veränderung. Allerdings mit einem Team, dass bereits gemeinsame Erfahrungen hat und Praktiken entwickelt hat, mit Veränderungssituationen konstruktiv umzugehen.

Leben ist Veränderung,
wer sich nicht verändert,
wird auch verlieren,
was er bewahren möchte.

Gustav Walter Heinemann
(1899 – 1976)