Case Study 360° Feedback

Case Study eines 360° Feedback Projektes

Das hier beschriebene Projekt haben wir für ein österreichisches, international tätiges High-Tech Industrieunternehmen mit mehr als 10.000 durchgeführt. Im Rahmen eines  internationales Leadership-Development Programms sollte ein 360° Feedback Projekt durchgeführt werden. Zielgruppe waren ca. 140 Führungskräfte an verschiedenen Standorten in Europa und Asien.

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Ziele des Projekts

Folgende wesentliche Projektziele wurden mit dem Kunden erarbeitet:

  • Abgleich von Selbst- und Fremdbild der Führungskräfte, um im Rahmen des Leadership-Development Projekts Ansätze zur individuelle Weiterentwicklung zu identifizieren
  • Stärkung der Unternehmenswerte über Organisationsgrenzen hinweg
  • Förderung der Eigenverantwortung und Selbstreflexion der Führungskräfte

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Projektumsetzung

Aufgrund der Zielsetzung wurde ein zweistufiges Verfahren vereinbart. In der ersten Phase konnten die Feedback-Empfänger selbst ihre Feedback-Geber aus folgenden Gruppen nominieren:

  • Vorgesetzte
  • Mitarbeiter
  • Kollegen
  • Andere

In der zweiten Phase wurde dann das Feedback von den nominierten Feedback-Gebern eingeholt.

Phase 1 – Nominierung der Feedback-Geber

Für den Kunden war es wichtig, den Feedback-Gebern möglichst umfassendes Feedback zur Verfügung zu stellen. Daher wurden Mindestwerte für die Anzahl der zu nominierenden Feedback-Geber definiert:

  • Vorgesetzte: mindestens 1
  • Mitarbeiter: mindestens 5
  • Kollegen: mindestens 5
  • Andere: optional

Führungskräfte, die weniger als 5 eigene Mitarbeiter hatten, mussten zumindest 5 andere Personen als Feedback-Geber nominieren. Für Führungskräfte mit zumindest 5 eigenen Mitarbeitern war die Nominierung weiterer Feedback-Geber optional. Damit wurde jedenfalls eine Mindestzahl von 11 Feedback-Gebern erreicht. Nach oben hin gab es keine Begrenzung.

Phase 2 – Durchführung des 360° Feedbacks

Da dem Kunden die Stärkung der Unternehmenswerte ein wichtiges Anliegen war, wurden diese als Basis für die Fragen herangezogen. Insgesamt gab es drei zentrale Unternehmenswerte mit jeweils drei unterschiedlichen Ausprägungen. Die Formulierung erfolgte so, dass beobachtbares Verhalten auf einer 5-teiligen Skala von „stimme gar nicht zu“ bis  „stimme vollständig zu“ abgefragt wurde. Darüber hinaus wurden zu jedem zentralen Wert zwei offen Fragen gestellt:

  • Das schätze ich besonders
  • Davon würde ich gerne mehr sehen

Insgesamt ergaben sich somit pro Feedback-Empfänger 9 Skalierungsfragen und 6 offene Fragen.

Ein weiteres wichtiges Ziel des Kunden war es, den Aufwand für die Feedback-Geber möglichst klein zu halten um damit die Akzeptanz im Unternehmen zu erhöhen. Daher wurde bewusst auf weitere Fragen verzichtet.

 

Der zeitliche Ablauf wurde folgendermaßen definiert:

  • Ersteinladung an die Feedback-Geber unmittelbar nach Nominierung durch den Feedback-Empfänger
  • Erster Reminder 2 Wochen nach Ersteinladung (falls keine Rückmeldung)
  • Zweiter Reminder 1 Woche nach dem ersten Reminder (falls keine Rückmeldung)
  • Spätesten 1 Woche danach Erstellung und Versand des Reports, sofern Mindest-Kriterien erfüllt sind

 

Folgende Mindest-Kriterien wurden definiert:

  • Self-Evaluation muss vorhanden sein UND
  • Feedback von zumindest 1 Vorgesetzten muss vorhanden sein

Mit diesem Prozess konnte eine durchschnittliche Rücklaufquote von ca. 85% erreicht werden.

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Der Report

Der Report wurde folgendermaßen strukturiert:

  • Einleitung und Erklärung des Inhalts
  • Info zur Rücklaufquote und wer sich als Feedback-Geber beteiligt hat
  • Zusammenfassung des Feedbacks zu den drei zentralen Unternehmenswerten
  • Blinde Flecken und verborgene Stärken
  • Zusammenfassung des offenen Feedbacks
  • Detailergebnisse aller Skalierungsfragen

Besonders interessant waren für den Kunden jene Fragen, wo das Selbst- und Fremdbild besonders stark voneinander abweicht. Ist das Selbstbild besser als das Fremdbild, ist das ein Hinweis auf verborgene Stärken. Ist das Selbstbild schlechter als das Fremdbild, ist es ein Hinweis auf blinde Flecken. Beides wurde im Report übersichtlich dargestellt.

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Sicherstellung der Anonymität

Die Sicherstellung der Anonymität war dem Kunden ebenfalls besonders wichtig. Daher wurde vereinbart, eine Gruppe nur dann darzustellen, wenn es zumindest drei Feedback-Geber innerhalb dieser Gruppe gab. Bei weniger als drei Feedback-Gebern wurde diese Gruppe mit der Gruppe der sonstigen Feedback-Geber zusammengelegt. Mit dieser Vorgangsweise wurde sichergestellt, dass keine Gruppe mit weniger als drei Feedback-Gebern einzeln dargestellt wird, was wiederum für den Kunden ausreicheichte, um die Anonymität der Feedback-Geber zu gewährleisten.

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Reflexion der Ergebnisse

Hier setze der Kunde stark auf die Eigenverantwortung der Führungskräfte. Es gab keine Verpflichtung, jedoch eine Einladung, das Ergebnis mit Kollegen (im Rahmen von Peer-Groups) oder dem eigenen Team zu reflektieren. Weitere Vorgaben dazu gab es nicht. Darüber hinaus wurde den Führungskräften angeboten, das Ergebnis mit einem externen Coach zu reflektieren.

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