Der Jolly Joker für generationenübergreifende Mitarbeiter*innenbindung
Die aktuellen Entwicklungen am Arbeitsmarkt stellen Unternehmer*innen sowohl national als auch international vor Herausforderungen. Auf der einen Seite erleben wir einen enormen Fachkräftemangel, besonders in Bereichen wie IT, Gastronomie und Gesundheitswesen als auch im Bauwesen: Laut aktuellen Analysen des Jobmarktes fehlen z. B. rund 28.000 IT-Fachkräfte. Dies führt in weiterer Folge zu wirtschaftlichen Verlusten in Milliardenhöhe – ein Ende des Mangels ist nicht abzusehen, ganz im Gegenteil, er wird weiter zunehmen.
Auf der anderen Seite sind in Unternehmen Generationen, die ganz unterschiedlich sozialisiert wurden, beschäftigt. Kein Phänomen, welches es nicht schon früher gab: dennoch sind die Rahmenbedingungen und Möglichkeiten, die die sogenannten „Jungen“ einfordern bzw. haben, andere – Stichwort Generation Z.
Somit ergeben sich für Arbeitgeber*innen die Herausforderungen, zum einen mit Maßnahmen im Bereich Kompensation and Benefits qualifizierte Fachkräfte anzuziehen und zum anderen, bestehende Mitarbeitende zu halten. Strategien und Maßnahmen zielen darauf ab, Mitarbeiter*innen langfristig zu binden und deren Loyalität, sowie ihr Engagement zu stärken. Die Fluktuation zu senken, die Produktivität und Wettbewerbsfähigkeit zu stärken sind weitere, dabei verfolgte Ziele.
Ebenso geht es darum, „Quiet Quitting“, also dem Verhalten von Mitarbeiter*innen, bei dem bewusst nur das absolute Minimum der Arbeitsaufgaben erfüllt wird, entgegenzuwirken. Quiet Quitter haben nicht im formellen Sinne gekündigt, sondern machen „Dienst nach Vorschrift“ und verzichten auf „Extra-Meilen“, die oft für Aufstieg oder Anerkennung erwartet werden.
Verschiedene Aspekte „zahlen“ auf das Thema Mitarbeiter*innenbindung ein:
- Attraktives Entgelt und Benefits
- Weiterbildung und Karrieremöglichkeiten
- Flexible Arbeitsbedingungen und Work-Life-Balance
- Wertschätzung und Anerkennung
- Starke Unternehmenskultur
In Kenntnis dieser „Zutaten“, lässt sich generationenübergreifende Mitarbeiter*innenbindung vor allem aus der Sicht von Führungskräften, Geschäftsführer*innen und Eigentümer*innen gestalten.
Unser Praxisfall, zeigt, dass das Thema Mitarbeiter*innenbindung verschiedener Generationen von zentraler Bedeutung ist, unabhängig von „vordefinierten ‚Generations-Zuschreibungen‘. Vorab: Organisationen müssen investieren – sowohl Zeit als auch finanzielle Ressourcen.
Die Organisation, die wir betrachten, ist mittelgroß und im Produktionsbereich tätig. Die Belegschaft setzt sich aus „allen Generationen“ zusammen, so sind die ältesten Mitarbeiter*innen über 50 und die jüngsten Mitarbeiter*innen um die 20 Jahre alt.
Die jeweiligen Teams sind heterogen zusammengesetzt und arbeiten sehr selbstständig. Die Führungskräfte verstehen sich als Unterstützer*innen ihrer Mitarbeitenden. In diesem Verständnis finden regelmäßig – nicht nur einmal jährlich, sondern mindestens alle 2 Monate – Check-ins statt, denen auch ausreichend Zeit gewidmet wird.
Die Führungsmannschaft – allen voran die Geschäftsführung – betrachtet dieses Format als zentrales Element, um neben Zielen vor allem auch individuelle Bedürfnisse der Teammitglieder zu eruieren und um wertvolle Inputs für die „Gestaltung der Unternehmenskultur“ zu identifizieren.
Als Erfolgsrezept hat sich eine transparente, offene Kommunikation erwiesen, die beispielsweise die Implementierung eines Buddy-Systems zur Folge hatte. Langgediente Mitarbeiter*innen, die gewisse Prozesse „schon immer“ nach einem System abwickelten, tauschen sich mit jungen Kolleg*innen aus und definieren auf Basis von Erfahrungswissen und neuen Perspektiven eine noch bessere Herangehensweise.
In dieselbe Kerbe schlägt ein Pilotprojekt, welches die Vereinbarkeit von Familie und Beruf ins Zentrum rückt und verschiedene Arbeitszeit- und ortmodelle flexibel nützt, um Betreuungspflichten zu unterstützen. Teilzeit, Homeoffice, Remote Work etc. sind keine Tabuthemen und werden nicht mit der „Brille“ des gegenseitigen Neides betrachtet, sondern als individuelle Chance, auch an der sogenannten eigenen Work-Life-Balance zu „feilen“.
Auch dem Thema Aus- und Weiterbildung wird ein großer Stellenwert beigemessen. Längst ist klar, dass es keine Interventionen nach dem Prinzip „Gießkanne“ braucht, sondern individuelle Maßnahmen, die im beruflichen Kontext an den Erfahrungsbereichen der Mitarbeiter*innen andocken. Auch Fortbildungen, die auf den ersten Blick keinen 100%igen Konnex zur aktuellen Tätigkeit vermuten lassen, werden nicht kategorisch ausgeschlossen. Hier besteht ein ganzheitlicher Zugang, der die eine oder andere Maßnahme im Sinne der „Balance“ fördert.
Eines zieht sich generationsunabhängig wie ein roter Faden in der Organisation durch: Das Mindset. Es ist das Bewusstsein respektive die Kultur, dass unterschiedliche Bedürfnisse in unterschiedlichen Lebensabschnitten bestehen und diese nur dann adressiert werden können, wenn es die entsprechende Kommunikation dazu gibt.
Damit einher geht auch die Bedeutung, die eigenen sozialen Kompetenzen zu stärken – gerade in digitalisierten Arbeitsumgebungen. Besonders für Führungskräfte gilt:
- Gut zuhören,
- die richtigen Fragen zu stellen,
- andere mit ihren Bedürfnissen akzeptieren und
- ein positives Arbeitsklima fördern.
Das schafft in Summe die Voraussetzungen für eine positive Unternehmenskultur, in der die Mitarbeiter*innen sich wohl und integriert fühlen und sorgt schlussendlich für Zugehörigkeit und Bindung.
Fakt ist: Eine hohe Mitarbeiter*innenbindung ist für Unternehmen von Vorteil, da sie Kosten senkt, die durch ständige Neueinstellungen und Schulungen entstehen und das Wissen sowie die Erfahrung im Unternehmen erhält.
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