PERSONALMANAGEMENT, EIN TREIBER FÜR AGILE ORGANISATIONEN

„Es ist nicht die stärkste Spezies, die überlebt, auch nicht die intelligenteste, es ist diejenige, die sich am ehesten dem Wandel anpassen kann.“

Charles Darwin

Die Entwicklung eines agilen Unternehmens ist ein tiefgreifender Transformationsprozess. Zu Beginn kommt es meist zu erheblichen Widerständen und Ängsten der Mitarbeiter und Führungskräfte.

Wie kann Personalmanagement als maßgeblicher Treiber von Veränderungen die Implementierung von Agilität im Unternehmen unterstützen? Im Folgenden werden einige ausgewählte Handlungsfelder dargestellt.

Vorleben und Sensibilisieren

Personalmanagement kann als Vorbild in der Organisation vorangehen. Eine agile Personalorganisation bedeutet:

• eine klar geregelte Routineorganisation für die Standardservices, die auf businessorientieren Prozessen und Instrumenten beruht.
• Strukturen für interdisziplinäre Projektteams, in denen HR-Themen bearbeitet werden.
• eine Reduzierung der Tool-Lastigkeit der Personalarbeit: Es kommt nicht darauf an, dass ein bestimmtes Instrument wie z.B. eine Leistungsbeurteilung eingesetzt wird, sondern dass eine HR-Aufgabe erledigt wird. Instrumente sind entsprechend an den Bedarfen der internen Kunden auszurichten
• interdisziplinar und disruptiv angelegte Personalprojekte: Scrum-ähnliches Vorgehen, kurze Feedback- und Briefing- Veranstaltungen.
• Sensibilisierung des Topmanagements für dieses Thema, z.B. Elemente agiler Irritationen auch in Topmanagement-Veranstaltungen zu praktizieren: Hierzu zählen emotionales Feedback, und Klartexttreffen etc.

Diese „Agilisierung“ der HR-Köpfe kann durch Vernetzung mit Wissenschaft, mit Beratung, durch Gesprächskreise jenseits der eigenen Zunft erreicht werden. Der Blick über den Tellerrand und die Kundenperspektive (externe, interne) sind weitere Ansatzpunkte.

(Projekt-) Organisationsstruktur

Die aktive Organisationsentwicklung weg von der hierarchischen Linienorganisation hin zu flexiblen
Strukturen und zum agilen Projektmanagement braucht Impulse.

Personalmanagement

• unterstützt die Pilotierung agiler Projektmethoden
• schafft die technischen und infrastrukturellen Voraussetzungen dafür, dass Projekte ortsungebunden umgesetzt werden können und das erforderliche Wissen für alle Projektmitglieder verfügbar ist
• befähigt Führungskräfte und Mitarbeiter, mit agilen Projektmethoden umzugehen, z. B. einfache, kleine methodische Impulse zu setzen, wie Einführung eines täglichen Stand-up-Morgenmeetings
• in Teams: im Stehen berichten die Teammitglieder, woran sie gerade arbeiten
• führt neue Rollen in Projekten ein: Produktmanager, Arbeitsteam und Unterstützungsmanager
• bereichern die Projektorganisation analog zu Scrum enorm und führen auch in klassischen Projekten zu Beschleunigung.
• unterstützt die Einführung einer Arbeitsplanung mit Kanban-Tafeln: Die Visualisierung der Arbeitsschritte und des Arbeitsstands bringt Klarheit und Transparenz und sorgt für einen effizienten Ressourceneinsatz
• fördert die Implementierung Retrospektiv-Meetings: Regelmäßig praktiziert, lassen sich damit Lernerfahrungen besser auswerten und Fehler konstruktiv nutzen.

HR-Instrumente

Die Bereitstellung von flexiblen Lern-Möglichkeiten und -Tools ist eine wichtige Voraussetzung, z. B. webbasierte Wissensplattformen zur Stärkung der Expertenkenntnisse der Mitarbeiter und zum Wissensaustausch untereinander. Systematische Feedbacksysteme, Training-on-the-Job-Angebote
sowie Job Rotation innerhalb der ganzen Organisation bieten attraktive Möglichkeiten für Weiterbildung und Entwicklung der Mitarbeiter.

Personalmanagement sorgt für die entsprechenden Konzepte, die eine notwendige Flexibilisierung der Arbeits-(Zeit)Modelle unter diesen Bedingungen möglich machen. Vergütungs- und Anreizsysteme sollten sich nicht mehr an Einzelleistungen orientieren, sondern die Team- und Zusammenarbeit fördern.

Passende Work-Life-Balance-Konzepte unterstützen die Akzeptanz agiler Unternehmen bei ihren Mitarbeitern. Es ist auch notwendig, Signale gegen die Selbstausbeutung der Mitarbeiter zu senden, z. B. durch die Regel: Keine Mails beantworten nach 20 Uhr, Ruhezeiten für Telefonkontakte.

Unternehmenskultur

Agile Organisationen vertreten ein Menschenbild der Autonomie und gehen davon aus, dass der Mitarbeiter grundsätzlich bereit ist, sich zu engagieren, dass er Entscheidungen treffen will und kann und dass dazu Freiraum gehört. Das Personalmanagement hat die Aufgabe, dieses Menschenbild in allen Aktivitäten zu berücksichtigen.

Die bedeutendsten Werte agiler Unternehmen sind

• Gegenseitiges Vertrauen: Mitarbeiter und Führungskräfte bringen sich wechselseitig Vertrauen in das Engagement entgegen
• Toleranz für anderes Denken
• Kritikfähigkeit im Sinne eines bewussten In Frage Stellens der eigenen Lösungswege und eines behutsamen Kritikübens im Sinne eines konstruktiven Feedbacks
• Reflexivität, verstanden als eine bewusste Auseinandersetzung mit der eigenen Person, den Auslösern und den Folgen des eigenen Handelns
• Neugierde im Sinne eines entdeckenden, offenen Weltverständnisses
• Engagement im Sinne des Willens, an der Gestaltung von etwas Übergeordnetem mitzuwirken

Führung

Mit den neuen Anforderungen ändert sich die Rolle der Führungskräfte. Sie sind nicht mehr Experten und Antreiber, sondern:

• Enabler durch Bereitstellen der benötigten Ressourcen
• Coach für das Team, aber auch für den einzelnen Mitarbeiter
• Vermittler zwischen Teamaktivitäten und Unternehmensstrategie.

Die Aufgabe des Personalmanagements besteht darin, einen Prozess im Unternehmen anzustoßen bzw. zu moderieren, in dem dieses neue Führungsverständnis ausgebildet wird. Diese Veränderung umfasst das Selbstverständnis und die Leitlinien von Führung im agilen Unternehmen, die präferierten, zum Einsatz kommenden Führungsstile und das veränderte Selbstverständnis als Führungskraft.

Fazit

Personalmanagement kann in den beschriebenen Handlungsfeldern ein wesentlicher Treiber und Erfolgsfaktor der agilen Organisation sein. Dies bedingt eine grundlegende Veränderung der Personalarbeit und eine aktive, manchmal auch provokante, gestalterische Rolle im Personalmanagement.

Quellen und weitere Informationen

Agilitätsbarometer 2017: So agil sind Unternehmen in DACH (Deutschland, Österreich, Schweiz). Eine Studie des Haufe Verlags

DGFP-Praxispapier. Best Practices 01/2016: Agile Unternehmen – Agiles Personalmanagement (Deutsche Gesellschaft für Personalführung).