AGILE FÜHRUNG. Vom agilen Projekt zum agilen Unternehmen

Michael Lang, Manager bei einem IT-Dienstleister, Lehrbeauftragter für Projekt- und IT-Management und Herausgeber von CIO 3.0., der Softwareentwickler Stefan Scherber sowie 12 weitere IT-Experten und Führungskräfte schildern in ihrem Buch,

1. was Agilität als Managementkonzept bedeutet,
2. wie ich bei Mitarbeitern, Teams und Firma Agilität erreiche und
3. warum Führungskräfte dafür drastisch umdenken müssen.

Als Beispiel für Agilität erläutern die Autoren das Scrum-Konzept und dessen Kernaussagen:

• Interaktionen sind wichtiger als Tools. So nützlich digitale Werkzeuge wie Online-Wiki oder Open-Space-Marktplätze sind, können sie doch nicht persönliche Kontakte und Treffen im Unternehmen ersetzen.
• Das Produkt zählt – nicht die Produktbürokratie: Dass die Software läuft, ist wichtiger als ihre lückenlose Dokumentation.
• Blicken Sie mehr auf den Kunden als in den Vertrag: Vertragsverhandlungen sind im Vergleich zur Zusammenarbeit mit dem Kunden überschätzt.
• Anpassen statt Durchziehen: Werfen Sie Pläne um, wenn die veränderte Realität es verlangt.

Um das Konzept vom „Kleinen“ aufs „Große“, sprich: das Unternehmen, zu übertragen, geben die Autoren dem Leser fünf Merkmale von Agilität an die Hand:

• Offenheit für Kommunikation: In agilen Firmen wird nicht nur das operative Geschäft thematisiert, sondern auch Überraschendes – und Unangenehmes.
• Offenheit für experimentelles Lernen: Agile Firmen lernen aus Experimenten und auch aus deren Scheitern.
• Wertschätzung von Fähigkeiten: Der Respekt vor den praktischen Fähigkeiten der Mitarbeiter auf allen Ebenen erzeugt eine Kultur der ständigen Weiterbildung.
• Führung als Katalysator: Manager in agilen Unternehmen sorgen dafür, dass Teams in der Lage sind, sich selbst zu organisieren und die Unternehmensziele zu erreichen.
• Ergebnisorientiertes Controlling mit Langfristperspektive: Wechseln Sie vom budgetorientierten zum ergebnisorientierten Controlling. Das lenkt den Blick vom Istzustand auf die langfristige Perspektive.

Im Folgenden gehen die Beiträger dieses Sammelbands auf die klassischen Fragenstellungen ein, die ein Transformationsprozess mit sich bringt:

• Braucht es bei reiner Teamarbeit überhaupt noch eine Führungskraft?
• Wie verändert sich Führung in einer agilen Organisation?
• Wie entwickelt sich Teamkultur
• Was (de-)motoviert meine Mitarbeiter?
• Wie halte ich gute Teams zusammen?

Für die Implementierung von Agilität im Unternehmen empfehlen die Autoren, mit einem Pilot-Team zu beginnen und dann die agile Kultur, die sich im Pilotteam ausgebildet hat, durch Teamteilung und Auffüllung mit neuen Mitgliedern zu verbreiten. Ab drei oder mehr Teams gehören diese dann entsprechend koordiniert. Auch dafür geben die Autoren Werkzeuge wie Scaled Agile Framework an die Hand. Die passende Struktur für die Ausweitung der Agilität bietet der dreistufige Agile Scaling Cycle:

1. Abhängigkeiten zwischen den Teams verringern durch entsprechende Gestaltung der Prozesse
2. Die Teams koordinieren durch Bestimmung eines Product Owners und gemeinsames Planen der Arbeitszyklen
3. Rückschlüsse auf die Organisation ziehen durch regelmäßige Reviews

Die Herausgeber und Beiträger zeigen in diesem Buch die Vorteile des agilen Unternehmens genauso auf wie die Hürden auf dem Weg dorthin. Alles in allem finden Führungskräfte hier eine gute Orientierung – trotz der für Sammelbände typischen Wiederholungen.