AGILER SELBSTCHECK

Fragebogen – Agiler Selbstcheck 

Mit diesem Fragebogen haben Sie die Möglichkeit, den Zustand Ihrer eigenen Organisation zu reflektieren. Bitte kreuzen Sie in jedem Themenkomplex den Status an, von dem Sie meinen, dass dieser Ihre Organisation derzeit am besten beschreibt. Diese Einschätzung stellt eine Momentaufnahme dar und soll helfen, den Prozess des „Agil seins“ strukturiert zu treiben.  

Die Betrachtungsfelder sind:  

• Strategie  
• Struktur  
• Prozess  
• Führung 
• HR 
• Kultur

Strategie – Agiles Zielbild entwickeln 
Agile Unternehmen richten ihre Strategie am Kunden aus und streben eine Maximierung des Kundennutzens an. Sie tragen konsequent die »Kundenbrille« und haben eine Vision für das Thema Agilität im Unternehmen. Diese umfasst sowohl agile Organisationsstrukturen, als auch eine agile Unternehmenskultur sowie ein agiles Führungsverständnis. 

Nr	Status	Beschreibung
1	Effizienz	Die Organisation und deren Profit stehen im Zentrum. Die Organisation lebt von ihren stabilen Strukturen und beständigem Umfeld.
2	Agile Erkenntnis	Innovation und Kundenfokus werden als mögliche neue Alternativen erkannt. Aber der Glaube, dass und das Wissen wie es wirklich funktioniert, fehlt noch.
3	Kurz vor der Katastrophe	Das Unternehmen kämpft mit einer Vielzahl an Stakeholdern und hat keine klare Ausrichtung.
4	Agiles Managementteam	Das Managementteam hat erkannt, dass die Zukunft im „agil sein“ liegt. Die Mitarbeiter und Führungskräfte haben Freiräume zu innovativen, kundenzentrierten Entwicklungen und beziehen die Kundenperspektive aktiv ein.
5	Agile Unternehmensführung	Mit Lust auf Veränderung und Innovationen erreichen wir maximalen Kundennutzen und sind so erfolgreich.

Struktur – Kundenorientierte Organisationsstruktur schaffen 

Unternehmen benötigen Organisationsstrukturen, welche die eigene Anpassungsfähigkeit unterstützen. Anstatt in Silos und Pyramiden wird in agilen Organisationen in kundenorientierten Netzwerkstrukturen und cross-funktionalen Teams gearbeitet, was ein grundsätzliches Umdenken in Selbstverständnis und Haltung der Linienführungskräfte voraussetzt. 

Nr	Status	Beschreibung
1	Pyramide	Die Organisation ist hierarchisch aufgestellt.   Die erste Führungsebene gibt die Richtung vor.
2	Durchlässige Silos	In der Organisation wird teilweise schon bereichsübergreifend und in flexiblen Teams gearbeitet. Parallel dazu existiert die Hierarchien, die die eigenen Interessen im Fokus hat.
3	Cross-funktionale Matrix	Die Hierarchie bleibt erhalten, man versucht durch „Dotted-Lines“ fachliche Führung zu implementieren. Der Kunde steht irgendwo dazwischen.
4	Hybrid	Der Kunde ist im Fokus und die Linie unterstützt dabei, diese Perspektive einzunehmen.
5	Netzwerk	Wir arbeiten im Netzwerk. Die gesamte Organisation ist am Kunden ausgerichtet (Die Prozesse, die Haltung, die Denke).

Prozess – Iterative Prozesse gestalten 

Eine rasche Bedienung der Kundenbedürfnisse ist Kern der agilen Prozesslandschaft. Kurze Planungszyklen, ein Vorgehen in Iterationen und das Liefern in Inkrementen sind hierfür charakteristisch und werden durch Vorgehensmodelle wie SCRUM unterstützt. Dies ermöglicht das schnelle Liefern von Produkten und Ergebnissen in enger Abstimmung mit dem Kunden. 

Nr	Status	Beschreibung
1	Wasserfall	Die Wasserfallmethode wird zur Planung von Projekten genutzt.
2	Einzelne agile Teams	Im Unternehmen wird teilweise mit agilen Methoden experimentieret, um schneller zu werden. Der Rest der Organisation arbeitet „old style“.
3	Agile Bereichsprozesse	Agile Methoden wie SCRUM wurde aus einzelnen Teams in den ganzen Bereich übertragen. Die Organisation kommt dabei teilweise an ihre Grenzen.
4	Funktionsübergreifende agile Prozesse	Wir sind stark kundenorientiert und sind in unseren Prozessen deutlich schneller als früher.
5	Agile Organisationsprozesse	Die gesamte Organisation hat agile Prozesse verinnerlicht, agile Rollen verstanden und Feedbackschleifen eingebaut.

Führung – Mitarbeiterzentrierte Führung entwickeln 

Während in traditionellen Organisationen Führungskräfte oft Fachexperten sind, die starken Druck ausüben, um Ergebnisse zu erzielen, stellt sich die Führungskraft in agilen Organisationen in den Dienst der Teams. Gemeinsam schaffen sie schneller Nutzen für den Kunden und erhöhen den Reifegrad und die Selbstverantwortung ihrer Mitarbeiter. In voll ausgeprägten agilen Organisationen gibt es die „klassische Führungsrolle“ als Entscheider nicht mehr.  

Nr	Status	Beschreibung
1	Top Down	Die Führungskräfte sind Fachexperten, die vollständig die Richtung vorgeben und für Sicherheit, Kontrolle und Wettbewerbsorientierung einstehen
2	Führungs-Vakuum	Die Führungskräfte öffnen sich langsam neueren Führungsansätzen, haben aber noch Schwierigkeiten loszulassen und Kontrolle bzw. Macht abzugeben.
3	Starke laterale Führung	Führung wird auf mehrere Schultern übertragen. (e.g. SCRUM-Master, Product Owner,…)
4	Transformationale Führung	Unsere Führungskräfte verbringen viel Zeit mit tatsächlichen Führungsaufgaben und bemühen sich aktiv, Verantwortung zu delegieren.
5	Agile Führung	Unsere Führungskräfte sind Mentoren und Menschenspezialisten, die alle Mitarbeiter stärkenorientiert fördern und Verantwortung auf sie übertragen.

HR – Moderne innovative Personalinstrumente einsetzen 

In agilen Unternehmen treiben die HR-Bereiche ebenso wie die Führungskräfte die Übertragung von Verantwortung und Aufgaben in die cross-funktionalen Teams. Mitarbeiter werden stärker in HR-Prozesse wie etwa Recruiting oder Personalentwicklung eingebunden. HR wird zum Katalysator der agilen Transformation. 

Nr	Status	Beschreibung
1	HR klassisch	HR-Aufgaben wie Recruiting, Zielvorgaben etc. liegen vollständig bei der Führungskraft. HR existiert nicht oder hat eine rein administrative Funktion.
2	Auf agil vorbereiten	HR kümmert sich um administrative Fragen und fungiert als Dienstleister der Linie.
3	Agile HR-Piloten	HR ist nach dem Business Partner-Modell organisiert und es gibt Spezialisten für Recruiting, Betreuung, Verwaltung, Entwicklung, etc.
4	Agiler HR-Support	HR-Aufgaben wie z.B. Recruiting liegen bei Team und Führungskräften und HR selbst ist zunehmend dezentral organisiert.
5	Agiler HR-Katalysator	Die wesentliche Verantwortung für vorherige HR-Themen liegt nun bei Führungskräften und Teams, während HR agiler Transformationsbegleiter ist.

Kultur – Agile Kultur leben 

Transparenz, Dialog, Vertrauen und eine konstruktive Fehlerkultur sind charakteristisch für agile Organisationen. Absicherungsmechanismen, Standardisierungen, geringe Freiheitsgrade und Statusdenken weichen Handeln auf Augenhöhe. Veränderungen werden positiv betrachtet, was eine schnellere Anpassung ermöglicht und zum Wettbewerbsvorteil der Zukunft wird.  

Nr	Status	Beschreibung
1	Absicherungskultur	Vertrauen ist gut – Kontrolle ist besser. Bei uns ist man auf Absicherung und Fehlervermeidung bedacht.
2	Agile Kulturkonflikte	Es wird innerhalb der Organisation sehr bedacht kommuniziert und informiert. Feedback spielt keine große Rolle.
3	Agile Kulturfindung	Es gibt regen, aber mitunter ineffizienten Austausch und planlose Kommunikation.
4	Agile Kulturidentifikation	Es gibt eine regelmäßige, offene und transparente Kommunikation. Führungskräfte suchen immer mehr den Dialog mit Mitarbeitern.
5	Vertrauenskultur	Bei uns wird hierarchieübergreifend über alle Themen gesprochen, auch über strategische und finanzielle. Wir gehen offen mit Fehlern um und geben uns transparent Feedback.

Quelle: nach dem TRAFO-Modell von HR Pioneers