Ausgangssituation

Kunde in dieser Case-Study war ein mittelständisches Unternehmen, das Komponenten für die Automobilbranche produziert. Einer der beiden Geschäftsführer hat im Rahmen einer Leadership-Ausbildung das Thema OKR kennengelernt und war davon so begeistert, dass er den zweiten Geschäftsführer überzeugte, OKR im Unternehmen einzuführen. Da niemand im Unternehmen Erfahrung zum Thema OKR hatte, war von Beginn an klar, dass es für ein solches Projekt eine professionelle, externe Begleitung braucht. 

Wozu OKR?

Die erste – und aus meiner Sicht wichtigste – Frage bei jeder OKR Einführung ist, was das Unternehmen damit erreichen möchte – also die Frage nach dem Zweck. In diesem Fall war das rasch geklärt. Da sich die Automobilbranche derzeit in einem radikalen Umbruch befindet, ändern sich auch die Rahmenbedingungen für dieses Unternehmen. Das birgt natürlich eine Menge von Risiken, gerade was das langjährige Bestandsgeschäft betrifft, das ca. 70 % des gesamten Umsatzes ausmacht. Gleichzeitig ergeben sich eine Menge an Chancen – sowohl im bisherigen Kernmarkt als auch in anderen Märkten. Damit kommen wir auch zur Antwort auf die Frage nach dem Zweck der OKR-Einführung: Das Unternehmen sollte fit gemacht werden, um schnell und agil auf die geänderten Rahmenbedingungen reagieren zu können. OKR bekam dabei als Strategieumsetzungstool eine zentrale Rolle, den Wachstumskurs des Unternehmens auch unter den geänderten Rahmenbedingungen weiterzuführen.

Projektsetup

Nachdem wir den Auftrag zur Begleitung dieses Vorhabens gewonnen hatten, war der erste Schritt, gemeinsam mit dem Kunden das OKR-Einführungsprojekt aufzusetzen. Dieses bestand im Wesentlichen aus drei Phasen:

Phase 1: Management Alignment – Werte und Leadership-Prinzipien

Phase 2: Ausbildung interner OKR Coaches

Phase 3: Erster OKR Zyklus

Management Alignment – Werte und Leadership-Prinzipien

Die erste Phase hatte eigentlich nur am Rande mit OKR zu tun. Vielmehr ging es darum, gemeinsam mit der ersten Führungsebene des Unternehmens (12 Personen) die Unternehmenskultur zu reflektieren. Eine wichtige Erkenntnis dabei war, dass es ein klares Commitment zu gemeinsamen Werten und Führungsprinzipien braucht. Kein einfaches Unterfangen, ist es doch völlig normal, dass Führungskräfte ein teilweise sehr unterschiedliches Führungsverständnis haben und natürlich zunächst einmal jede und jeder davon überzeugt ist, dass ihr / sein Weg der beste und richtige ist. Als Moderator war es eine meiner Aufgaben, Verständnis für unterschiedliche Seitweisen zu schaffen und auf das gemeinsame Ziel zu fokussieren.

Schließlich konnten nach 2 Workshops Werte und Leadership-Prinzipien erarbeitet und finalisiert werden. Spannend für mich war zu beobachten, wie das Führungsteam gestärkt aus dieser Phase gegangen ist. Einige Themen, die schon lange unter der Oberfläche „schwelten“, konnten ausdiskutiert und geklärt werden. Gleichzeitig ist ein hoher Grad an Motivation entstanden, auf Basis der neu entwickelten Werte und Führungsprinzipien mit dem eigentlichen OKR-Projekt loszulegen.

Ausbildung interner OKR Coaches

Um OKR tatsächlich zu leben, ist es von essenzieller Bedeutung, Know-how und Kompetenzen dazu im Unternehmen aufzubauen. Es braucht eine Rolle, die den OKR-Prozess unterstützt und vorantreibt, als Anlaufstelle für Fragen und Probleme zur Verfügung steht und die Rahmenbedingungen für ein erfolgreiches Projekt sicherstellt – den / die OKR- Coach. Gemeinsam mit dem Kunden definierten wir einen Auswahlprozess für künftige interne OKR-Coaches. Die Ausbildung selbst bestand aus 2 jeweils 3-tägigen Trainings.

Erster OKR Zyklus

Vor dem Start des ersten OKR-Zyklus wurden vom Führungsteam –basierend auf der Strategie – vier Jahresziele, sogenannte MOALS, erarbeitet. Der OKR-Zyklus selbst dauerte 3 Monate und bestand aus den Phasen:

• Planning: Erarbeitung der OKR Sets in den OKR Teams
• Drafting: Alignment der verschiedenen OKR Sets
• Weekly / Check-Ins: kurze, wöchentliche Status-Checks
• Review: Inhaltliche Bewertung der Zielerreichung am Ende des Zyklus
• Retrospektive: Review des OKR-Prozesses

Der Fokus des gesamten ersten Zyklus war darauf gerichtet, Erfahrungen zu sammeln und gemeinsam zu lernen, wie die OKR Prinzipien am besten im Unternehmen angewendet werden. Dabei spielten insbesondere die Retrospektiven am Ende des Zyklus eine entscheidende Rolle. Die 3 wichtigsten Learnings dabei waren:

• Selbstorganisation der OKR Teams muss erst „gelernt“ werden.
• Trennung von operativem Geschäft und Strategieumsetzung mittels OKR ist oft schwierig.
• OKR braucht Zeit – wichtig ist, dass dies auch geplant wird und nicht „on top“ zur bisherigen 100% Auslastung gesehen wird.

Insgesamt war das Feedback nach dem ersten Zyklus überwiegend positiv. Andererseits entstand auch das Bewusstsein, dass es wohl noch zumindest 2-3 Zyklen brauchen wird, um das OKR-Framework an die Bedürfnisse des Unternehmens optimal anzupassen.