OKR – Objectives & Key Results

• ein agiles Framework, um längerfristige Unternehmensziele zu verfolgen und zu erreichen

In vielen Organisationen stehen Führungsteams vor dem Problem, mit immer komplexeren Strukturen und schnelllebigen Märkten umgehen zu müssen. Die Arbeit mit OKR bietet hier eine Möglichkeit, die Komplexität durch hohe Selbstorganisation und schnelle Zyklen mit Fokus auf das, was wirklich wichtig ist, im Sinne der Unternehmensvision zu reduzieren. Im folgenden Artikel stellen wir Ihnen die wichtigsten Eckpunkte des OKR-Frameworks vor und geben einen kurzen Überblick, was unter dem OKR-Framework zu verstehen ist.

OKR ist ein agiles Zielmanagementsystem, das vom CEO von Intel, Andy Grove in den 70er-Jahren entwickelt wurde. Er hat dabei das von Peter Drucker entwickelte Management by Objectives (MbO) weiterentwickelt. Es wird seit 1999 auch bei Google eingesetzt und hat so stark an Bekanntheit gewonnen.

Mit OKRs werden strategische Unternehmensziele gemanagt. Parallel dazu werden die operativen Ziele über Key Performance Indikatoren gemanagt.

Begriffsdefinition:  

• Objectives beantworten die Frage: Was will ich erreichen?
  Objectives sind qualitative Beschreibungen dieses Zielbildes. Sie sind kurz, inspirierend, und ansprechend. Objectives haben den Charakter einer Vision für einen Zyklus für ein Team.
• Key Results beantworten die Frage: Woran messe ich das Objective bzw. woher weiß ich, dass ich das gewünschte Ziele erreicht habe? Ein Key Result beschreibt also ein erreichtes Ergebnis und keine Leistung. Das Key Result ist also das Mittel zum Zweck, das mich unterstützt, mein gesetztes Ziel (Objective) zu erreichen.

Wann ist eine Organisation reif für die Arbeit mit OKR?

OKR ist keine klassische Methode, die typischen Spielregeln unterliegt, sondern eine Sammlung von Prinzipien, die jedes Unternehmen adaptiert und den Spielraum nutzt.

Die Mitarbeitenden müssen die strategischen Unternehmensziele kennen und diese auch mittragen. Außerdem benötigen die Mitarbeitenden die Fähigkeit, mit Zielen zu arbeiten, also auch Expert*innen darin zu sein, gesetzte Ziele zu erreichen. Gleichzeitig benötigt es eine Führungskultur, die hohes Zutrauen in die Fähigkeiten der Mitarbeitenden hat und den Mitarbeitenden und Teams erlaubt, eigenständig an Zielen zu arbeiten.

Wenn ein Unternehmen mit OKR arbeitet, kennen alle Teams die Ziele der anderen Teams. Die Teams sind sogar dazu angehalten, sich gegenseitig bei der Formulierung der Ziele zu unterstützen, bzw. sicherzustellen, dass alle in die gleiche Richtung arbeiten. Das ist natürlich nur dann möglich, wenn die Teams die Unternehmensvision, die Unternehmenswerte und das Leitbild des Unternehmens kennen und danach leben.

Der OKR Zyklus

Auf Unternehmensebene formuliert die Geschäftsführung die Unternehmensvision, die Unternehmensmission, Unternehmenswerte und die Strategie des Unternehmens. Üblicherweise hat die Unternehmensvision eine Ausrichtung von etwa 3 – 5 Jahren. Zusätzlich definiert die Geschäftsführung MOALs, das sind strategische Mid-term Goals mit einem Fokus von 1 Jahr. Diese Moals werden dann in einem weiteren Schritt an die Teams übergeben.

Die Teams definieren, basierend auf den Moals, ihre Objectives und die dazugehörigen Key Results. Je nach Unternehmensgröße empfehlen wir nicht mehr als fünf Objectives zu definieren. Wenn es sich um ein sehr großes Unternehmen handelt, könnten bis zu 5 Objectives pro Bereich definiert werden, die auf die Unternehmens-Moals einzahlen.

In einem abgestimmten Planungsprozess, der in kleinen Unternehmen wenige Stunden am Stück dauert, in großen Unternehmen im Zeitrahmen von rund einer Woche mit einem Aufwand von maximal drei Stunden pro Team durchgeführt werden soll, werden Ziele formuliert und unternehmensweit abgestimmt. Sobald das erledigt ist, beginnt der erste Zyklus von 3 – 4 Monaten.

In wöchentlichen Meetings wird der Fortschritt getrackt, wobei der Fokus in diesen Meetings darauf liegen sollte, was es braucht, um etwaige Hindernisse aus dem Weg zu räumen. Am Ende des Zyklus findet eine Ergebnis- und eine Prozess-Rückblende statt.

Welche Herausforderungen bringt die Arbeit mit OKR?

Die größte Herausforderung aus unserer Erfahrung ist, dass Organisationen mit dem Thema Komplexität zu kämpfen haben, allerdings, was die Unternehmensstruktur angeht, noch in einer stark hierarchischen Ausrichtung „gefangen“ sind. In solchen Konstellationen wäre es vorab wichtig, dass das Führungsteam lernt, ein agileres Mindset aufzubauen, und die Mitarbeitenden zu selbstorganisiertem Arbeiten zu befähigen. Ohne der Fähigkeit, mit selbstorganisierten Teams zu arbeiten, raten wir explizit davon ab, mit OKR zu arbeiten..

Ein weiteres Gefahrenfeld ist, wenn Unternehmen auf die Idee kommen, alle ihre Ziele über OKR zu managen. Wir empfehlen, operative Ziele über ein KPI-System zu steuern, mit einem klassischen Reporting. Macht man das nicht, wird das OKR Framework viel zu unübersichtlich und der Fokus auf die strategischen Ziele geht verloren.  

Oder einfach formuliert:

„Drive the business“ (das Tagesgeschäft) wird über KPIs gemanagt, “Change the business” (die Bewältigung von Veränderung) über OKRs.