Peter Sawitzki beschreibt in diesem Buch, wie internationale Verhandlungen gelingen können, indem er erklärt, wie ausländische Manager denken und wie man es schaffen kann, sich in einer fremden Kultur zu bewegen, ohne anzuecken.
Er stellt heraus, wie wichtig es ist, Anderssein grundsätzlich zu akzeptieren, statt es in Kategorien wie „richtig“ oder „falsch“ abzulegen, bzw. die Haltung einzunehmen, dass nur die eigene Kultur den Anspruch auf absolute Richtigkeit hat. Vom Verhandlungspartner nicht als Fremder wahrgenommen zu werden, ist die Grundlage für erfolgreiche interkulturelle Kommunikation.
Peter Sawitzki stellt übersichtlich die jeweiligen landesspezifischen Besonderheiten gegenüber und sensibilisiert darauf, dass, auch wenn die fachliche Verständigung oft kein Problem ist, es die unausgesprochenen Dinge im internationalen Kontext sind, die die Verständigung schwierig machen.
Umgang mit der Zeit
„Internationale Verhandlungen sind ihrer Natur nach chaotisch. Menschen, die Strukturen gewöhnt sind, sind in dieser Lage gehandicapt.“
Ein Kapitel widmet sich dem Thema „Umgang mit der Zeit“ und wie in Ländern wie Südeuropa, Süd- und Südostasien, Lateinamerika, Arabien und Schwarzafrika gesehen mit einer europäischen Brille, oft geradezu verschwenderisch mit Zeit umgegangen wird. Das Verständnis von Zeit ist dort ereignis-, nicht uhrzeitorientiert. Viele Dinge werden gleichzeitig bearbeitet und manche nicht zu Ende gebracht.
Beziehungsaufbau
Beziehungsorientierte Kulturen wie in Asien, Lateinamerika und Afrika sind primär an den Menschen interessiert, erst danach kommt die Sache. Störungen in der Verhandlung, insbesondere für die zwischenmenschliche Kontaktpflege, sind dort immer willkommen, schreibt Peter Sawitzki.
Er beschreibt, wie wichtig neben guter Vorbereitung und kluger Verhandlungstaktik das Thema Vertrauen ist: Je größer das Vertrauen zueinander, desto mehr nehmen sich die Verhandler als Partner wahr. Grundlegend für ein vertrauensvolles Verhältnis sind Gemeinsamkeiten: Gemeinsame Orte, Ausbildungen oder Altersstufen bedeuten oft auch ähnliche Erfahrungen. Vertrauen wird aber noch mehr durch Kompetenz und Glaubwürdigkeit geschaffen.
Erst wird man auf Vertrauenswürdigkeit geprüft, dann erst geht’s um das eigentliche Geschäft. Der Autor rät an dieser Stelle: „Investieren Sie die Zeit und bauen Sie Vertrauen auf! Bewahren Sie die sachlichen Argumente für später auf, damit sie nicht schon zu Beginn verpuffen. Wenn Sie das Verhalten in diesen beziehungsorientierten Kulturen als Verzögerungstaktik und Affront empfinden und nur an Ihre knappe Zeit denken, sind Sie eindeutig im Nachteil“.
Vielleicht helfen auch Teilergebnisse erst einmal weiter. So ist die Wahrscheinlichkeit größer, dass sich am Ende die Zeitinvestition auch rechnet.
Konflikte und Kritik
Im Umgang mit Konflikten schildert der Autor, welche Wirkung direkte Kommunikation oder gar Kritik wie sie in Österreich und Deutschland gelebt und oft als konstruktiv gedeutet wird, in anderen Kulturen als autoritär, besserwisserisch oder unhöflich empfunden werden kann. Beispielsweise ist in Asien direkte Kritik bestenfalls unter vier Augen möglich.
Verhandlungsstrategien
Bei den im Buch beschriebenen möglichen Verhandlungsstrategien erläutert der Autor anhand von Beispielen kulturelle Besonderheiten. So darf beispielsweise bei der Verhandlung mit Japanern zu keinem Zeitpunkt die Ernsthaftigkeit der Preisangebote angezweifelt werden, da man dies als Gesichtsverlust empfinden würde. Verhandler aus der arabischen Welt setzen dagegen Einstiegspreise meist zu 30 % höher an; anschließend werden die Zugeständnisse mit großen emotionalen Gesten begleitet. Polnische Geschäftspartner wiederum agieren eher mit einem Pokerface.
Ich empfehle das Buch Menschen, die im internationalen Umfeld agieren – sei es in Projekten oder im Vertrieb. Gleichzeitig kann das Buch auch einfach als Nachschlagewerk verwendet werden, da es Landeskulturen übersichtlich darstellt.
Dieses Buch hat Dipl.-Ing. Werner Schröttenhamer für Sie gelesen und besprochen.
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